Der erste Eindruck entscheidet: Wie strukturiertes Onboarding Leistung beeinflusst

Ein neuer Arbeitsplatz stellt für Arbeitnehmer*innen eine große Herausforderung dar – ein neues Team, neue Vorgesetzte, neue Aufgaben, eine neue Büroumgebung und viele weitere zunächst unbekannte Facetten des neuen Jobs machen den Arbeitsbeginn zu einem anspruchsvollen und anstrengenden Zeitraum. Dabei sollte es im Interesse der Arbeitnehmer*innen und des Unternehmens liegen, neue Mitarbeitende möglichst effektiv und ansprechend zu integrieren, denn nur ein schnell integrierter Mitarbeitender kann einerseits dem Unternehmen helfen und gleichzeitig zeitnah eigene Erfolgserlebnisse feiern und so Erfüllung im neuen Arbeitsumfeld finden.

Diese Integration, also der Onboarding-Prozess, bei dem Neuzugänge „an Bord“ des für sie neuen Unternehmens geholt werden, gewinnt in Zeiten tendenziell steigender Fluktuationsraten noch zusätzlich an Wichtigkeit, denn regelmäßige Neuzugänge sind heutzutage Standard in den meisten Unternehmen. Durchschnittlich liegt die Fluktuationsrate in Deutschland laut iwd bei 30 bis 34 %. Das bedeutet, ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitenden erhält im Jahr ungefähr 15 neue Kolleg*innen. Das Onboarding wird deshalb immer häufiger benötigt und muss zu einem zentraleren Bestandteil interner Unternehmensabläufe werden.

Doch was ist Onboarding überhaupt?

Das Onboarding umfasst alle Abläufe ab der Übereinkunft zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Bewerber*in. Dazu zählt auch bereits das Preboarding, also die Zeit zwischen Einigung auf eine Zusammenarbeit und dem ersten Arbeitstag.

Der prominenteste Teil des Onboardings beginnt dann mit jenem berühmten ersten Arbeitstag. Der Prozess umfasst sowohl technische und fachliche Einarbeitung als auch das Einleben in die Unternehmenskultur und die Integration in das bestehende soziale Gefüge eines Teams. Zentral sind dabei die ersten Arbeitswochen.

Allerdings endet das Onboarding nicht nach den ersten ein, zwei Wochen im Unternehmen, denn auch die Monate danach gehören noch zum Prozess dazu. Wenn auch weniger intensiv als zu Beginn, umfasst das Onboarding hier noch den weiteren Feinschliff, bis ein Mitarbeitender vollkommen eigenständig im neuen Job angekommen ist. Als final abgeschlossen kann man das Onboarding nach Ende der Probezeit sehen. Dies bedeutet nicht, dass ab hier ein Teammitglied alle seiner Aufgaben und Probleme immer allein lösen muss – der Prozess des Onboarding endet hier jedoch.

Wie läuft ein typisches Onboarding in Unternehmen tatsächlich ab?

Die Theorie sieht häufig simpel aus, dennoch ist die Umsetzung des Onboardings häufig ernüchternd. In einer qualitativen Studie von Haufe Talent gaben 78 % der Befragten an, ihr Onboarding sei noch „ausbaufähig“. Zwar beginnt die absolute Mehrheit der Unternehmen ihren Onboarding Prozess schon vor dem ersten Arbeitstag, dennoch erlebten 36 % von ihnen schon Frühfluktuation, also das Abwandern eines Mitarbeitenden noch vor dem ersten Arbeitstag. Schuld an diesem Phänomen – das für ein Unternehmen einem Armutszeugnis gleichkommt – ist ein ungenügender Onboarding-Prozess, der seine Ursache auch darin findet, dass nur knapp ein Viertel der Unternehmen das Onboarding als zentralen Prozess intern verankert haben.

Dadurch wirkt heutzutage gerade das fachliche Onboarding, in dem ein Neuzugang die wichtigen Skills für seine neue Tätigkeit vermittelt bekommen sollte, häufig veraltet. Häufig sieht das dann so aus: Ein oder gleich mehrere erfahrene Mitarbeitende führen den Neuzugang persönlich in alle Aufgaben ein, zeigen ihm relevante Tools und geben ihm ihr Wissen weiter. So wird in einzelnen Gehirnen gespeichertes Wissen exklusiv weitergegeben, allerdings sind all diese Kenntnisse nicht gespeichert und deshalb für den Neuzugang auch nicht eigenständig abrufbar. Im Zusammenspiel damit steht, dass trotz steigenden Trends nach Haufe Talent nur 25 % der Befragten angaben, eine Software zur Unterstützung ihres Onboardings zu nutzen.

Dadurch geschieht der Wissenstransfer also regelmäßig über langwierige und persönliche Termine, in denen dienstältere Mitarbeitende dem neuen Teammitglied alle wichtigen Informationen über den neuen Job vermitteln.

Aus dieser gängigen Praxis und strukturellen Gegebenheiten folgen diverse Probleme.

Primär ist es ineffektiv, wenn ein oder gar mehr Mitarbeitende mit der Einarbeitung des neuen Teammitglieds beschäftigt sind. Dabei ist der Neuzugang noch kein echter Gewinn für das Unternehmen, da ihm zur eigenständigen Erarbeitung von Problemen schlicht das Wissen fehlt. So ist er ständig auf die Kolleg*innen als Wissensdatenbank angewiesen, welche deshalb ebenfalls von ihren eigentlichen Tätigkeiten abgehalten werden.

Folglich entwickelt sich ein langwieriger und für alle Seiten unbefriedigender Onboarding-Prozess, unter dem neben der Produktivität des Unternehmens besonders die Motivation des Neuzugangs leidet. Das von Beginn an strukturell verankerte Gefühl, seine Aufgaben nicht allein gemeistert zu bekommen, mindert nicht nur die Chance auf zukünftiges, eigenverantwortliches Arbeiten, sondern führt zur Aneignung sogenannter erlernter Hilflosigkeit. Typisch für dieses Phänomen sind kognitive Verzerrungen wie „ich kann allein sowieso nichts bewirken“, die sich langfristig in Passivität und motivationalen Defiziten niederschlagen.

In Unternehmen, die auf selbständig und mutige Entscheidungen treffende Mitarbeitende angewiesen sind, ist die heutzutage oft praktizierte Form eines Onboardings also nicht nur unproduktiv und ineffizient, sondern sogar kontraproduktiv. Der Prozess bindet regelmäßig viele Kapazitäten und lässt Neuzugänge gleichzeitig erlernen, dass sie allein nicht fähig sind, die in ihrem neuen Job auftretenden Problem lösen zu können. So schadet die gängige Praxis einem Unternehmen sowohl kurz- als auch langfristig, was unmotivierte und folglich unzufriedene Mitarbeitende zur Folge hat. Perspektivisch münden so strukturelle Fehler im Onboarding in hoher Fluktuation auf verschiedenen Positionen.

Wie könnte man den Prozess besser gestalten?

Bereits das Bewerbungsgespräch kann als Beginn der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen gesehen werden. Spätestens die Übereinkunft zur Zusammenarbeit stellt den Start des Onboardings dar. Diese Zeit vor dem ersten Arbeitstag, das sogenannte Preboarding, bietet die Möglichkeit schon vor Arbeitsbeginn eine Bindung zwischen neuem Teammitglied und Unternehmen aufzubauen – oder aber diese nachhaltig zu schädigen.

Innerhalb dieser Periode sollten im Normalfall vertragliche Details geklärt werden, sodass vor dem ersten Arbeitstag der Vertrag beiden Parteien vorliegt. Auch Zugangsdaten, ein Zeitplan und grobe Informationen über die zukünftige Arbeitsstelle sollten optimalerweise dem neuen Teammitglied schon vor dessen erstem Arbeitstag zur Verfügung stehen. Weiterführend kann der Neuzugang sogar schon zu Firmenevents eingeladen werden. Dies ist für das Unternehmen selbst kein großer Aufwand, bindet den neuen Mitarbeitenden allerdings direkt in das Gefüge ein und vermittelt ein wohlwollendes Willkommensgefühl, das Vorfreude auf den neuen Job auslösen kann. Wird das Preboarding jedoch vergessen, signalisiert dies fehlende Wertschätzung und mindert schon vor dem ersten Arbeitstag die Motivation des Neuzugangs.

Nach dem Preboarding steht der prominenteste Moment des Onboading-Prozesses an: Der erste Arbeitstag. Dabei sollte es in modernen Unternehmen, zumindest in fachlichen Bereichen der Einarbeitung, keinen signifikanten Unterschied zwischen einer Präsent- und einer Remotestelle geben. Startet das neue Teammitglied seine Zeit beim Unternehmen vor Ort im Büro, kommen allerdings noch einige Punkte hinzu, welche während eines Remote-Onboarding weniger Relevanz besitzen: Schon bevor der Neuzugang seinen Arbeitsplatz betritt, sollte dieser hergerichtet sein. Die Hardware sollte aufgebaut sein und im Optimalfall liegt ein Willkommenspräsent bestehend aus unternehmensgebrandeten Schreibsachen oder ähnlichen Sachgeschenken bereit. Eine simple und effektive Methode, die Beziehung zwischen Neuzugang und Unternehmen zu stärken. Der Effekt kleiner Geschenke oder Gefälligkeiten wird dabei oft unterschätzt, doch wissenschaftlich gilt Reziprozität als ein robuster psychologischer Effekt, denn Menschen neigen zu gegenseitigem Austausch nach dem Prinzip: „Wer mir etwas Gutes tut, dem tue ich auch Gutes“.

Wichtig ist, dass besonders der erste Arbeitstag eine unternehmensinterne Struktur besitzt, welche Punkte der Neuzugang an diesem Tag durchlaufen sollte. Beginnen sollte diese Struktur stets mit persönlichen Begrüßungen durch die Vorgesetzten, den zuständigen HR-Mitarbeitenden und wichtigen Kolleg*innen. In diesen Begrüßungen sollte dem Neuzugang eine Struktur über den kommenden Tag dargelegt werden, die er auch schriftlich in Form einer Checkliste zur Übersicht seiner Onboarding-To-dos erhalten sollte, die dann in der ersten Zeit nach Arbeitsbeginn abgehakt werden kann.

Diese To-dos beginnen dabei im Regelfall mit technischen Einführungen, also der Anmeldung in relevanten Konten für interne Programme, der Erstellung einer eigenen digitalen Signatur und darauffolgend einer Einführung in alle wichtigen Tools, die der neue Mitarbeitende im Arbeitsalltag benötigen wird. Statt allerdings einen Ansprechpartner vollständig abzustellen, der diesen gesamten Prozess begleitet und dem Neuzugang selbst alle Tools persönlich erklärt, können digitale Lösungen Entlastung bringen. Zum einen offerieren viele Softwareanbieter eigene Einarbeitungen in ihre Programme. Beispielsweise bietet das Projektmanagementtool Asana eigene Checklisten und Erklärungen an. Richtig effektiv wird die digitale Einarbeitung allerdings erst, wenn sie individuell auf die Arbeitsweise im Unternehmen zugeschnitten ist.

Digitale Lösungen – wie kann das aussehen?

Diese präzise und individuelle Anpassung zentraler Einarbeitungen in Tools stellt dabei die größte Herausforderung für das Unternehmen dar. Sie sollten alle Skills und Anforderungen abdecken, welche ein Teammitglied im Umgang mit technischen Tools kennen sollte. Die dazu elementare Erstellung dieses internen Contents kann zunächst einen Aufwand darstellen. Allerdings spart sich das Unternehmen langfristig eine vollständig persönliche und somit ineffiziente Einarbeitung.

Voraussetzung dabei ist, dass benötigte Kenntnisse sowie relevantes Wissen zentral zugänglich und für den Neuzugang strukturiert aufbereitet vorliegen. Hierzu können Tools wie Guru genutzt werden, also interne Nachschlagewerke in denen Mitarbeitende dauerhaft neue Kenntnisse und für ihre Arbeitsweise relevantes Wissen dokumentieren. So kann sichergestellt werden, dass Lösungswege und Informationen zentral vorliegen. Nur auf dieser Grundlage können Kenntnisse als im Onboarding-Prozess konsumierbarer Content strukturiert werden.

Liegt als Basis eine zentrale Wissensdokumentation vor, können für alle relevant erscheinenden Abläufe auf verschiedenen Wegen Materialien erstellt werden, die der neue Mitarbeitende im Lernprozess konsumieren kann. Dicke Handbücher sind dabei genauso wenig zeitgemäß, wie 100-seitige PDF-Dokumente. Vielmehr geht es darum, die Einarbeitung möglichst interaktiv und spielerisch zu gestalten. Statt endloser Texte können Videos, aufklappbare Kacheln und besonders elementar Anwendungsaufgaben genutzt werden. Auch kleine Tests oder Quizzes können den Lernerfolg festigen und verstärken, denn das Gehirn lernt besonders stark beim aktiven Abruf von Inhalten. Der dazu benötigte Content kann auf Basis der eigenen Wissensdatenbank intern erstellt werden. Häufig empfiehlt es sich allerdings, zusätzlich externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, um einen Überblick „aus der Vogelperspektive“ auf die eigene Wissensvermittlung zu erhalten

Solche Tools und digitalen Einarbeitungen lassen sich auf fast alle fachlichen Bereiche erweitern. Ein Mitarbeitender kann so nahezu alle für seinen Tätigkeitsbereich relevanten Kenntnisse erlangen. Der große Vorteil: Der gesamte Prozess ist sowohl vor Ort als auch remote fast identisch durchführbar.

Ziel dabei ist allerdings nie, den Neuzugang möglichst isoliert vor seinem Computer allein zu lassen, sondern es ihm zu ermöglichen, eigene Erfolgserlebnisse zu erreichen und gleichzeitig die Produktivität der etablierten Kolleg*innen nicht durch langwierige, persönliche Einarbeitungen des Neuzugangs zu mindern.

Also alles nur noch digital?

Diese Frage lässt sich klar mit „Nein“ beantworten. Der soziale Kontakt bleibt der Grundbaustein des Onboardings – sowohl in Präsenz als auch remote. Empfehlenswert ist dabei die Nutzung eines Mentoring-Systems, bei welchem dem Neuzugang ein erfahrenes Teammitglied zur Seite gestellt wird, das für Fragen und Anliegen jederzeit verfügbar ist. Dieser Mentor kann sowohl bei fachlichen und arbeitsbezogenen Fragen helfen als auch bei Unsicherheiten bezüglich der Lunch-Ordnung.

Außerdem kann über den Mentor als Ausgangspunkt ein Kontakt zum gesamten Team hergestellt werden, wodurch der Neuzugang schnellstmöglich in das soziale Gefüge integriert werden kann. Dieser Bereich des sozialen Einlebens sollte dabei eine große Bedeutung haben, denn häufig liegt die Ursache für Unzufriedenheit und fehlende Motivation in einer nicht ausreichenden Integration in das Teamgefüge. Für gemeinsame Mittagessen, ungezwungene Firmenevents oder auch einfache Gespräche in den Pausen sollte deshalb immer Raum geschaffen werden – nicht nur während des Onboardings.

Für den Neuzugang ist es wichtig, dass das Onboarding nicht nach der ersten Arbeitswoche endet. Zwar wird die Betreuung mit der Zeit weniger engmaschig, allerdings sollten ab diesem Zeitpunkt regelmäßige Feedbackgespräche ein elementarer Bestandteil des Onboardings werden. In diesen Gesprächen sollte ergebnisoffen über Probleme und Fortschritte gesprochen werden. Sowohl Anliegen der Unternehmensseite als auch der Mitarbeitendenseite müssen dabei berücksichtigt werden.

Feedbackgespräche dienen nicht nur der Verbesserung der fachlichen und inhaltlichen Arbeit, sondern sind auch ein elementarer Bestandteil der Wertschätzung, die Mitarbeitende erfahren sollten. Denn konstruktive Verbesserungsvorschläge sowie ernst gemeintes Lob können die Motivation, Zufriedenheit und langfristig damit auch die Qualität der Arbeitsergebnisse enorm steigern. Deshalb sind Feedbackgespräche gerade in der ersten Zeit am neuen Arbeitsplatz unerlässlich.

Darüber hinaus bieten regelmäßig im Zeitplan festgehaltene Termine mit dem Mentor, in denen über das soziale Wohlbefinden des Neuzugangs gesprochen wird, große Chancen, das Wohlbefinden des neuen Teammitglieds zu steigern.

Durch die Zweigleisigkeit aus fachlichen Feedbackgesprächen und sozialen Mentoring-Terminen kann eine vollumfängliche Betreuung des Neuzugangs über die gesamte Zeit des Onboardings gewährleistet werden.

Fazit

In Zeiten hoher Fluktuation innerhalb von Unternehmen werden Onboarding-Prozesse immer wichtiger. Obwohl deshalb jedes Unternehmen über zentrale Strukturen dafür verfügen sollte, sieht die Realität vielerorts noch immer anders aus: In langwierigen, unorganisierten und unstrukturierten persönlichen Terminen werden Kenntnisse an neue Teammitglieder weitergegeben.

Solche Prozesse sind heute nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen liegt die Zukunft in zentral strukturierten und individuell an die Arbeitsweise des Unternehmens angepassten Einarbeitungsprozessen. Dabei bieten digitale Lösungen großes Potenzial, da durch sie Wissen schnell und zugleich ansprechend vermittelt werden kann.

Die Umstellung auf diese Form des Onboardings kann zunächst mit großem Aufwand verbunden sein. Langfristig führt sie jedoch zu enormen Produktivitätsgewinnen und gleichzeitig zu zufriedeneren Mitarbeitenden, die eigenständiger arbeiten können. Daher wird strukturiertes und digitales Onboarding die Zukunft sein!

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