Von Silos zu Sharing: Psychologische Hürden im digitalen Wissensmanagement

Sätze wie „Ich frag mal kurz die Sabine, die weiß sowas“ oder „Lass dir das einfach nochmal kurz von Thomas zeigen“ hört man in vielen Unternehmen täglich. Häufig ist bestimmtes Wissen im Gedächtnis von einzelnen Mitarbeitenden gespeichert und nicht für alle Mitarbeitenden immer zugänglich. Wenn doch, dann versteckt es sich regelmäßig in dicken Handbüchern oder 100-seitigen PDFs, in denen im entscheidenden Moment niemand den Überblick behält.

Hat ein Unternehmen, in dem Wissen nicht fließt, sondern mühsam zusammengesucht werden muss, im digitalen Wettbewerb überhaupt noch eine Chance?

Was ist Wissensmanagement eigentlich?

Wissen ist eine der wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens. Dabei ist die Differenzierung zwischen Wissen und Informationen notwendig. Nach der klassischen Wissenspyramide (Abb. 1) sind Informationen zunächst nur strukturierte Daten, welche durch die Verknüpfung mit Kontext und Erfahrung zu Wissen werden. Im Unterschied zur bloßen Information zeichnet sich Wissen dadurch aus, dass es anwendbar ist, wodurch es uns zum Handeln befähigt.

Wissensmanagement in einem Unternehmen sollte die Speicherung genau dieses anwendbaren Wissens möglichst systematisch umsetzen. Ziel muss sein, dass jeder Mitarbeitende in möglichst kurzer Zeit auf eine möglich vollständige Menge anwendbaren Wissens zugreifen kann.

In der Realität hinken allerdings viele Unternehmen genau hier hinterher. Statt einer geteilten und für alle zugänglichen Speicherung von Wissen entstehen sogenannte Wissenssilos. So werden voneinander isolierte Teile innerhalb eines Unternehmens bezeichnet, welche jeweils exklusiv bestimmtes Wissen besitzen. Entstehen können sie schnell. Wenn beispielsweise einzelne Arbeitsgruppen ihre Lösungswege, Abläufe oder Ergebnisse nicht zentral dokumentieren, entsteht Wissen, das anderen Mitarbeitenden nicht zugänglich wird.

Doch ist das nicht eigentlich egal? Mitarbeitende außerhalb der Arbeitsgruppe brauchen doch keinen Zugriff auf Lösungsansätze zu einem Problem, an dem die Mitarbeitenden überhaupt nicht beteiligt waren. Demnach kann man sich doch die Dokumentation des Wissens einfach sparen, oder?

Welche Probleme durch schlechtes Wissensmanagement entstehen

Besitzen manche Mitarbeitende Wissen, welches dem Rest des Unternehmens nicht zugänglich ist, werden diese Mitarbeitenden zu Expert*innen. Was erstmal positiv und erstrebenswert klingt, ist in der Praxis zumeist hinderlich. Weiß ein Mitarbeitender erheblich mehr über einen Sachverhalt als die Kolleg*innen, sind andere Mitarbeitende ständig zu Nachfragen gezwungen. Die Expert*innen werden so zum menschlichen Lexikon – ein häufig übersehenes Problem. Anstatt effizientes und eigenverantwortliches Arbeiten zu fördern, führt dieser Prozess letztlich dazu, dass dauerhaft Mitarbeitende von ihren Aufgaben abgelenkt werden: Die Expert*innen, weil sie ihren Kolleg*innen wiederholt helfen müssen und die restlichen Kolleg*innen, denen zur produktiven Arbeit schlicht das Wissen fehlt.

Noch drastischer zeigt sich das Problem, wenn die Expert*innen nicht verfügbar sind – sei es wegen Krankheit, Urlaub oder gar Kündigung. Wissenssilos machen einzelne Mitarbeitende unverzichtbar. Fallen diese dann plötzlich aus, fällt auch ihr Wissen aus. So werden im schlimmsten Fall ganze Prozesse verzögert, da das Wissen neu erarbeitet werden muss, wodurch immense Zeitverluste entstehen.

Sogar für die Expert*innen selbst entstehen Probleme: Wer unverzichtbar ist, der wird eben auch im Urlaub bei „Notfällen“ kontaktiert. Außerdem besteht für sie kaum die Chance auf Beförderungen, da sie und ihr Wissen auf der aktuellen Position nahezu unmöglich zu ersetzen sind.

Aber nicht nur wenn Mitarbeitende ausfallen entstehen große Probleme. Auch die Einarbeitung neuer Mitarbeitender leidet unter schlechtem Wissensmanagement.

Ein gelungenes Onboarding ist die Grundlage für erfolgreiche und produktive Arbeit. Ziel muss es sein, neue Teammitglieder schnell und effizient mit den relevanten Abläufen vertraut zu machen. Ein komplexer und anspruchsvoller Prozess für sowohl den Mitarbeitenden als auch das Unternehmen. Wirklich erfolgreich, effizient und schnell kann dieser jedoch nur gelingen, wenn das zu vermittelnde Wissen zentral dokumentiert und jederzeit abrufbar ist. Ist dem nicht so, folgen zermürbende Einarbeitungsprozesse, in denen sich der neue Mitarbeitende das Wissen aus verschiedenen Wissenssilos mühsam erschließen muss. Dieser ineffektive Prozess bindet Kapazitäten an zwei Fronten. Der Neuzugang kann mangels ausreichender Kenntnisse nicht produktiv arbeiten, während erfahrene Kolleg*innen als „menschliches Lexikon“ von ihren eigentlichen Aufgaben abgehalten werden.

Dabei geht es beim systematischen Wissensmanagement keineswegs darum, den persönlichen Austausch überflüssig zu machen. Im Gegenteil: Der direkte Dialog und das gegenseitige Nachfragen sind und bleiben das Herzstück einer lebendigen Unternehmenskultur. Jedoch bietet eine gebündelte Dokumentation von Wissen die Möglichkeit, Antworten auch selbst zu finden. Triviale Fragen nach banalen Informationen machen dadurch Platz für kreativen Austausch. So können Prozesse wie die Einarbeitung nicht nur verkürzt werden, sondern sogar Spaß machen. Denn wer Erfolgsmomente erreicht und Lösungen selbstständig findet, ohne den Kolleg*innen mit Nachfragen auf die Nerven zu gehen, arbeitet mit deutlich mehr Motivation und Elan.

Wissenssilos, undokumentierte Kenntnisse und unzugängliches Wissen führen also zu diversen Problemen, die Unternehmen signifikant Produktivität kosten. Dennoch sieht so häufig die Realität aus. Doch warum ist das so?

Wehren sich die Mitarbeitenden gegen die Umstellung?

Eine neue Form des Wissensmanagements – weg von Wissenssilos und einzelnen „menschlichen Lexika“ hin zu einer systematischen Dokumentation – stellt eine große Umstellung für ein Unternehmen und vor allem seine Mitarbeitenden dar.

Neue Vorschriften werden oft als Einschränkung der persönlichen Freiheit wahrgenommen. Wird in einem Unternehmen eine neue Dokumentationsregel eingeführt, schränkt diese Vorschrift die Entscheidungsfreiheit ein, den Ablauf auch anders oder gar nicht zu dokumentieren. Diese Einschränkung ist ein Gefühl, das gar nicht unbedingt in der Realität verankert sein muss. Dennoch führt dies zu einem wichtigen psychologischen Phänomen: Der Reaktanz. Sie beschreibt die innere aversive Einstellung gegenüber dem Verlust von Wahlmöglichkeiten und der daraus folgenden Überhöhung der verbotenen Alternativen. Also einfach ausgedrückt: Eine Option, die verboten wird, ist allein deshalb attraktiver, weil sie verboten ist.

Reaktantes Verhalten lässt sich in verschiedenen Lebenslagen beobachten: Kinder, die mit dem verbotenen Spielzeug am liebsten spielen; der vermehrte Konsum ungesunder Lebensmittel, nachdem zum Verzicht geraten wurde; Sätze in Werbungen wie „nur noch drei Stück auf Lager“. Alle Beispiele zeigen: Reaktanz muss nicht rational begründet sein. Sie ist aber ein starker Motivator menschlichen Handelns.

Die Einführung einer Regelung zur Dokumentation von Wissen kann deshalb, trotz ihres objektiven Nutzens für die Arbeitsweise eines Mitarbeitenden, zu Reaktanz führen. So ausgelöstes Trotzverhalten kann eine Behinderung bei der Umstellung auf systematisches Wissensmanagement sein.

Im Wissen um die menschliche Neigung zur Reaktanz kann die Einführung neuer Dokumentationsweisen effizienter umgesetzt werden. Elementar dabei ist, dass die Änderungen den Mitarbeitenden nicht aufgezwungen, sondern möglichst freiwillig angeboten werden. Präsentiert werden nicht neue Regeln, sondern überzeugende Argumente, welche den Mitarbeitenden aufzeigen, welche Vorteile auch sie von systematischer Dokumentation haben können. Berechtigte Einwände, wie der zusätzliche Zeit- und Arbeitsaufwand, der für die Wissensdokumentation benötigt wird, könnten beispielsweise durch den Verweis auf die Einsparnisse durch die Vermeidung ständiger Nachfragen in einen Nutzen für die Mitarbeitenden umgekehrt werden. Wichtig ist, dass alle Argumentationen auf Augenhöhe in ergebnisoffenen Gesprächen mit den Mitarbeitenden stattfinden, in denen individuell auf Probleme eingegangen wird. In der Überzeugung, dass systematisches Wissensmanagement grundsätzlich mehr Vor- als Nachteile für die Mitarbeitenden mit sich bringt, kann die Einführung auf Überzeugung statt Vorschrift basieren. Wer in Neuheiten ehrlichen Nutzen sieht, hat nicht das Gefühl eingeschränkt zu werden. So kann Trotzverhalten im Keim erstickt werden.

Machtkämpfe auf Führungsebene

Des Weiteren ist die Annahme, Beschäftigte lehnten Änderungen in ihrer Arbeitsweise prinzipiell ab, nach neuen Erkenntnissen jedoch nicht haltbar. Nur etwa 15 % der Beschäftigten sehen in Transformationsprozessen im Zuge der Digitalisierung und einer hohen Veränderungsdynamik ihrer Arbeitsweise primär Risiken (Lühr et al., 2026). Ursachen für fehlende Veränderungen müssen also nicht nur auf der individuellen Ebene der Beschäftigten, sondern auch auf der organisatorischen Ebene der Unternehmen gesucht werden. Ein häufiges Zusammenspiel, das regelmäßig notwendige Innovation verhindert, besteht aus internen Machtkämpfen und unklaren Verantwortlichkeiten auf Führungsebene. Das Streben nach Macht ist einer der stärksten inhärenten Triebe des Menschen. Woher er kommt, ist nicht endgültig geklärt, am wahrscheinlichsten gilt die Annahme, er sei ein Überbleibsel aus Zeiten, in denen der Mensch noch mit seinen Artgenossen um die eigenen Fortpflanzungschancen im Wettkampf stand. Ganz nach Darwins Prinzip „Survival of the fittest“.

Entsteht im Büro heutzutage ein solcher Wettbewerb geht es nicht mehr um das nackte Überleben, dennoch sind damals relevante Mechanismen evolutionär in uns verankert. So entstehen Kämpfe um die eigene Rangposition nach der Grundannahme: „Wer entscheidet, hat Macht. Und was ein anderer entscheidet, habe nicht ich entschieden“. Im Streben nach Macht, wird der Wettkämpfer zum Feind und die eigene Entscheidungsfindung irrational. Da der anderen Partei so keine Entscheidungsgewalt zugestanden wird, verhindern beide Parteien gegenseitig Lösung- und Modernisierungsansätze der Kontrahent*innen. Solche Kämpfe führen zur aktiven Behinderung von Innovationen wie der Umstrukturierung zum systematischen Wissensmanagement, die objektiv beide im Machtkampf stehenden Parteien befürworten würden. Im Konflikt werden integrative Lösungen und damit auch das Wohl des Unternehmens jedoch vernachlässigt und es kommt zu fehlenden oder unzureichenden Entscheidungen.

Obwohl es sich um ein tief im Menschen verankertes Streben handelt, gibt es strukturelle Anpassungen, die schädliche Machtkämpfe abschwächen oder gar verhindern können. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen ist dabei der erfolgversprechendste Weg. Sie ermöglicht, dass Entscheidungsträger*innen ihre eigenen Interessen denen des Unternehmens unterordnen. Elementar dafür ist, dass Ziele klar definiert werden und Leistungen zur Erreichung dieser Ziele Wertschätzung erfahren. Verstehen Mitarbeitende, wozu ihre Mühe dient, können sie die Unternehmensziele zu ihren eigenen machen und diese priorisieren. Besitzen auf Entscheidungsebene alle Mitarbeitenden eine hohe Identifikation mit den gemeinsamen Unternehmenszielen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch die erfolgversprechendsten Ansätze zu deren Erreichung unternommen werden. So können Machtkämpfe schon vor Entstehung unterbunden und gleichzeitig eine angenehme und produktive Arbeitsatmosphäre gefördert werden.

Die Angst vor dem Verlust

Ein weiterer Faktor für das Ausbleiben struktureller Änderungen im Bereich Wissensmanagement nennt sich „Loss aversion bias“. Der Wandel einer Unternehmensstruktur zu systematischem Wissensmanagement ist verbunden mit Innovationen. Theoretisch ist klar, dass Innovationen im Bereich Wissensmanagement (beispielsweise in eine interaktive, mit KI-Suche integrierter Datenbank-Software) sich im Regelfall positiv auswirken und in der Endabrechnung einen Gewinn für das Unternehmen erzeugen. Dennoch wiegt in Entscheidungssituationen die Angst vor dem möglichen Verlust emotional schwerer. Besonders, wenn Entscheidungsträger*innen strukturell Anreizsystemen unterliegen, die Fehlervermeidung fördern, treffen sie individuell Entscheidungen, die auf möglichst geringen Verlust bedacht sind. So können zwar vereinzelt schlechte Entscheidungen vermieden werden. Langfristig verhindert diese Entscheidungsform allerdings Innovationen und führt strukturell zu größeren Verlusten, als es einzelne schlechte Entscheidungen hätten realisieren können.

Die Angst, zu verlieren, überwiegt in der realen Welt also häufig der Chance, etwas zu gewinnen. Solange sich Menschen in der Position der Entscheidungsträger*innen befinden, wird diese Tendenz kaum vollständig beseitigt werden, da sie eine tief verankerte Angst darstellt. Dennoch ist Kenntnis darüber elementar, um Strukturen zu schaffen, die nicht auf Fehler konzentriert sind, sondern den Fokus auf Gewinne legen. Eine Unternehmenskultur sollte demnach Erfolge feiern und ermutigen, Risiken einzugehen, auch auf Kosten von kurzfristigen, kleinen Verlusten. Fehler sollten nicht verboten sein, sondern Ausgangspunkt für Weiterentwicklung und Verbesserung darstellen. Dies sollte von höchster Ebene unterstützt werden, um wirklich effektiv in eine Unternehmenskultur implementiert zu werden. So kann Entscheidungsträger*innen die Angst vor Fehlinvestitionen genommen werden – zu Gunsten eines mutigen Ergreifens neuer Chancen.

Fazit

Unternehmen, die sich gänzlich einer modernen Form systematischen Wissensmanagements verwehren, werden in Zukunft immer stärker abgehängt. Wer Wissen in Silos hält, statt es fließend allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen, mindert seine Wettbewerbschancen signifikant. Trotz dieser objektiven Zukunftsprognose bleiben wichtige Innovationen in vielen Unternehmen aus. Ursächlich sind dafür teils Faktoren auf der Ebene der Mitarbeitenden, primär jedoch Unzulänglichkeiten auf Führungsebene. Vereint sind beide Ebenen in der Tatsache, dass nicht primär externe Gründe eine Rolle spielen, sondern Ursachen individuell und menschlich sind. Sie zu begreifen und zu verstehen, ermöglicht es, in relevanten Momenten zukunftsfähige Entscheidungen zu treffen – Mut und Risiko werden immer Teil von Innovation und Chance sein. Im Bereich Wissensmanagement werden sie sich lohnen.

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